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Entretien avec Francis Aboucaya,conseiller juridique du CNRS(Elisabeth Pradoura le 23 avril 1986) |
La réforme de 1966
La grande réforme intervenue en 1966 a été l'institution du Directeur administratif et financier du CNRS. Jusqu'alors, il n'y avait qu'un directeur du CNRS, personnalité scientifique et deux directeurs adjoints. En 1966, a été institué par décret un directeur administratif et financier. La réforme est d'importance, non seulement par l'institution du directeur administratif et financier, mais aussi et surtout par les modalités de cette institution. Le directeur administratif et financier était une personnalité administrative -il se trouve que les deux personnes qui ont assumé cette responsabilité étaient membres du Conseil d'État, Monsieur Lasry d'abord, Monsieur Pierre Creyssel ensuite- et était responsable, comme son nom l'indiquait, des questions administratives, financières et budgétaires au CNRS. Cela constituait une première car jusque-là, il n'y avait au niveau de la direction qu'une personnalité scientifique (le directeur du CNRS). Mais le plus important concerne mes modalités qui ont accompagné cette réforme, car le directeur administratif et financier exerçait le plus clair de ses attributions à l'abri d'une délégation de pouvoir du directeur général. Délégation de pouvoir qu'il ne tenait pas du directeur général lui-même, mais du décret de 1966. Qu'est-ce que c'est qu'une délégation de pouvoir ? Une délégation de pouvoir, ce n'est pas une délégation de signature. Quand une autorité délègue sa signature à quelqu'un, cela signifie que l'autorité qui délègue pourrait, si elle le souhaitait, agir elle-même. Au contraire, la délégation de pouvoir se caractérise en ce qu'elle dessaisit le déléguant. Autrement dit lorsque le directeur général délègue une partie de ses pouvoirs au directeur administratif et financier, ce que ce dernier fait le directeur général ne peut pas le faire.Le décret de 1959, qui était le décret organique applicable à l'époque au CNRS, prévoyait dans un premier temps que le directeur général était le responsable scientifique, administratif et financier de l'organisme. Mais en 1966, le directeur général était dans une grande mesure dessaisi de ses pouvoirs de direction administrative et financière par les articles qui non seulement instituaient le directeur administratif et financier, mais encore qui disposaient que ce directeur administratif et financier exerçait certains de ses pouvoirs, et non des moindres, en vertu d'une délégation de pouvoir du directeur général. Et comme le directeur administratif et financier la tenait d'un texte de décret, par conséquent le directeur général ne pouvait pas la lui retirer. C'est en quoi le décret de 1966 a institué au CNRS une diarchie. Car encore une fois le directeur administratif et financier n'était pas une espèce d'adjoint du directeur général pour les affaires administratives et financières, il était non pas le numéro deux, mais le numéro un bis : il y avait deux patrons ; le directeur général en ce qui concerne la direction scientifique du CNRS et la partie non déléguée de la direction administrative et financière, et en ce qui concernait la partie déléguée des pouvoirs administratifs et financiers un directeur administratif et financier qui assumait ces responsabilités tout seul sans que le directeur général ait le pouvoir de faire quoi que ce soit dans ce domaine et sans que le directeur général, s'il était en désaccord avec la gestion du directeur administratif et financier sur un point particulier, ait le pouvoir non seulement de faire une remontrance, mais de retirer la délégation de pouvoir!
Quel était le recours justement en cas de conflit
entre les deux hommes ?
Il n'y en avait pas ! Le directeur général et le
directeur administratif et financier étaient condamnés
à s'entendre.
Qui, ou quel mouvement, est à l'origine de ce
décret de 1966 ?
À l'origine, il y avait l'idée que le CNRS, qui
était né comme vous le savez en 1939, petit organisme
à l'origine, avait terriblement grandi : il avait pris de par sa
taille, de par l'importance de son budget, de par l'effectif des
personnels gérés l'importance d'un ministère de
taille moyenne. Par voie de conséquence, le gouvernement et le
Conseil d'État, puisque c'est un décret en Conseil
d'État, ont estimé à l'époque qu'un
organisme de cette taille devait être administré par un
administratif de haut niveau et pas seulement par un directeur du CNRS,
personnalité scientifique
C'est le Premier ministre de l'époque, Monsieur Michel
Debré, et les ministres de L'Éducation nationale,
chargé de la Fonction publique et des Finances qui ont
été à l'origine de cette transformation.
Cela répondait-il à un mouvement de
l'intérieur de l'institution elle-même ?
Je ne peux pas vous répondre sur ce point, car je
n'étais pas là en 1966. Je ne peux porter
témoignage qu'à partir de 1971. Le résultat
pratique est que l'on a estimé que l'ampleur des
problèmes administratifs, budgétaires, financiers et
juridiques du CNRS était telle qu'il fallait dédoubler la
direction et qu'il y ait à sa tête un responsable
scientifique certes mais aussi un responsable administratif. Le
directeur général n'était pas
dépossédé de tous ses pouvoirs administratifs,
mais à côté de lui, non pas au-dessous, on a mis un
responsable administratif.
Mais ce décret du 31 mars 1966 était très ambigu :
sans doute le directeur administratif et financier exerçait-il
sous l'autorité du directeur général puisque le
texte disait par ailleurs que le directeur général
assurait la direction administrative et scientifique du centre. Mais
cette formule était par la suite largement vidée de son
contenu, puisque le directeur administratif et financier
exerçait ses fonctions en vertu d'une délégation
de pouvoir. Dans le décret de 1966, le directeur
général vient en premier : "le directeur
général assure la direction administrative et
scientifique du centre", il est "nommé par
décret sur le rapport du ministre de l'Éducation
nationale après avis du ministre délégué
chargé de la Recherche scientifique et des Questions atomiques
et spatiales". On lit ensuite "sous l'autorité du
directeur général", et par la force des choses
puisque le directeur général est au sommet, "le
directeur administratif et financier nommé par décret sur
le rapport du ministre de l'Éducation nationale et après
avis du ministre délégué chargé de la
Recherche scientifique et des Questions atomiques et spatiales"
[...] "est chargé de l'administration du CNRS". Et
ce n'est pas pour rien que le gouvernement a voulu pour le directeur
administratif et financier le même mode de nomination que pour le
directeur général. S'il avait été
nommé par arrêté, le niveau du texte de nomination
aurait entraîné une subordination. Or on voit tout de
suite que bien que le texte annonce une subordination formelle entre le
directeur général et le directeur administratif et
financier, on a voulu, et ça s'explique par la suite du
décret de 1966, que le directeur administratif et financier soit
placé à côté du directeur
général et pour cela qu'il soit nommé dans les
mêmes formes que le directeur général, par un texte
de même valeur, de même niveau juridique.
Voyons maintenant plus en détail de quoi il s'agit.
Premièrement, "il assure, sous réserve des
dispositions de l'article 18 ter" (c'est-à-dire certaines
matières directement rattachées au directeur
général, les services chargés des affaires du plan
scientifique et des programmes de recherche qui préparent en
liaison permanente avec le directeur administratif et financier et les
directeurs scientifiques les projets de programmes de recherche du
CNRS), "la direction de l'ensemble des services administratifs
et financiers du centre et notamment des services chargés du
budget et des affaires financières, des statuts et des
carrières de personnel, de l'équipement et du
matériel, de la gestion des ressources affectées, des
inventions et brevets". Ce premier volet concerne des
attributions qui sont exercées sans délégation de
pouvoir, par conséquent sans autonomie. Dans ces matières
donc, il y a subordination entre le directeur administratif et financier
et le directeur général.
Deuxièmement, "il prépare le budget du centre et
en assure l'exécution, il présente au conseil
d'administration les affaires sur lesquelles celui-ci est appelé
à délibérer". Ce deuxième volet ne
comporte pas d'autonomie, puisqu'il n'est pas question jusqu'à
présent de délégation de pouvoir.
Troisièmement, "il reçoit délégation
de pouvoir du directeur général", suit
l'énumération d'attributions qui sont évidemment
très importantes : "pour représenter le CNRS dans
tous les actes de la vie civile", ce qui signifie que pour
passer un contrat c'est le directeur administratif et financier qui est
compétent ; "pour représenter le CNRS devant
notaire" ; "pour tester et défendre en justice
", donc représenter le CNRS devant toutes les juridictions
de l'ordre administratif et judiciaire, apanage exclusif du directeur
administratif et financier ; "pour engager ou gérer le
personnel technique et administratif dont la nomination n'est pas
réservée au ministre de l'Éducation nationale
", donc pour engager et gérer les ITA ; "pour
engager, liquider et ordonnancer les dépenses à la limite
des crédits régulièrement inscrits au budget
", c'est-à-dire pour exécuter le budget ; «
pour établir les titres de recette et pour signer les
marchés, il tient la comptabilité des dépenses
engagées, liquidées ou ordonnancées et les titres
de recette".
Par conséquent, sur les trois volets de la compétence du
directeur administratif et financier, deux volets ne sont pas autonomes
; mais pour le troisième volet, de loin le plus large, le
directeur administratif et financier est seul maître à
bord, puisqu'il est protégé par une
délégation de pouvoir inscrite dans le texte.
Le texte prévoyait que le directeur administratif et financier
pouvait être autorisé par un arrêté du
ministre à déléguer sa signature, de même
que le directeur général. "Il peut recevoir du
directeur général délégation de signature
pour engager et gérer le personnel scientifique", le
directeur administratif et financier avait donc non seulement le
pouvoir exclusif de gérer les ITA, mais aussi la
possibilité, par délégation de signature cette
fois, de signer, si le directeur général y consentait,
des décisions relatives au personnel scientifique, "ainsi
que pour attribuer après avis des sections compétentes et
sur proposition du directeur général les allocations
subventions et indemnités de toute nature". Autrement
dit, sur le plus clair de ses attributions, le directeur administratif
et financier était seul maître à bord ; et pour tout
le reste, ou à peu près, le directeur
général pouvait lui confier non pas ses pouvoirs, mais la
possibilité de signer en son nom. Possibilité dont
d'ailleurs le directeur général a usé. Le
directeur administratif et financier pouvait aussi
déléguer sa signature, mais pas les pouvoirs qu'il avait
lui-même reçus, la subdélégation n'existant
pas en droit français. Enfin le directeur administratif et
financier pouvait représenter le directeur général
auprès des administrations, services, établissements et
commissions pour tout ce qui ne présentait pas un
caractère proprement scientifique.
C'était donc lui qui avait le lien
privilégié avec par exemple les Finances ?
Absolument. Le directeur administratif et financier était
l'ordonnateur du budget, c'était lui qui exécutait le
budget et non pas le directeur général. Mais le lien avec
les Finances ne concernait pas seulement l'exécution du budget,
c'était aussi la préparation du budget et à cet
égard il n'avait pas de délégation de pouvoir ;
c'était aussi la préparation des projets de statut de
personnel pour laquelle il n'avait pas non plus de
délégation de pouvoir. Mais il se trouve que dans la
pratique, et par la force des choses, le directeur administratif et
financier était un très haut magistrat, puisque membre du
Conseil d'État. Et le directeur administratif et financier
conduisait les opérations en ce qui concernait la
préparation des statuts, et aussi bien des chercheurs que des
ITA, et aussi en ce qui concernait la préparation du budget et sa
présentation au conseil d'administration.
La question du statut des ITA
Y a-t-il eu des moments-clés de modifications de ces
statuts depuis 1971 ?
Bien sûr! Il y a eu la réforme de 1974 et celle de
1976 pour les statuts des ITA. La réforme de 1974,
complétée en 1976, a été une réforme
importante qui a notamment permis d'introduire de nouvelles
professions. Les statuts des personnels au CNRS, conformément
d'ailleurs à ce qui se passe d'une façon
générale dans la fonction publique, sont un statut de
profession et non pas un statut de niveau, ce qui veut dire que les
gens sont classés à l'intérieur de professions
énumérées au statut. Toute personne engagée
au CNRS est nommée, certes, dans un certain grade mais pour
exercer une profession déterminée. Et cette profession
est nécessairement l'une des professions
énumérées au statut à l'intérieur du
grade considéré. On s'était aperçu qu'il y
avait un certain nombre de professions essentielles au CNRS qui
existaient en fait mais qui n'étaient pas prévues, par
exemple les professions d'informaticiens, les professions
ouvrières, les professions sociales, je veux dire les
employés de cantine, les infirmières et les assistantes
sociales. Cela a fait l'objet des décrets statutaires
modificatifs de 1974 et de 1976.
C'était un élargissement de l'ensemble des
professions ?
C'était une mise à jour, parce que ces professions
se pratiquaient ; mais quelqu'un travaillant à la cantine par
exemple était classé parmi les laborantins. Très
souvent, faute de disposer au statut de la profession correspondant
réellement à l'aptitude et à l'activité de
la personne recrutée, on était obligé de baptiser
cette personne recrutée selon une autre profession. C'est ainsi
qu'un ouvrier ou un travailleur manuel étaient baptisés
aide physiciens !
Mais il y a eu aussi des projets qui n'ont pas
nécessairement abouti ?
Bien entendu. Pour les chercheurs, mais aussi en ce qui concerne
les ITA, avec le projet de fusion des catégories B et D. C'est
quelque chose qui a toujours créé un malaise au CNRS, les
professions administratives à niveau égal étant
moins bien traitées que les professions techniques. La grille
indiciaire est moins favorable en D qu'en B; de plus les B, les
techniciens, perçoivent la prime de participation à la
recherche plus importante que les heures supplémentaires que
perçoivent les administratifs. Pour résoudre le
problème, la direction du CNRS avait, en 1972, proposé
une fusion des catégories B et D.
Cette fusion était nécessaire d'une part car
c'était considéré comme une injustice dont
pâtissaient les administratifs, mais elle était aussi une
nécessité du fait de la spécificité du CNRS
; parce qu'après tout, le traitement défavorisé
des administratifs par rapport au personnel technique existe ailleurs
dans la fonction publique et c'est d'ailleurs ce que les Finances n'ont
pas manqué de nous rétorquer. Mais, avons-nous
répondu, au CNRS, il existe une situation particulière.
Si rien ne distingue la dactylo du CNRS de la dactylo du
ministère des Finances, il existe cependant des problèmes
de frontières. Pour certaines professions, il était
très difficile de dire si elles étaient techniques ou
administratives, en réalité elles étaient les
deux. Bien souvent, les directeurs de laboratoire exigeaient que leur
secrétaire soit bilingue, trilingue, on était donc
à la limite de l'administratif et du technique. Quelle est la
secrétaire de laboratoire qui ne fait pas en même temps de
la documentation ? Or, la profession de documentaliste est une
profession technicienne, alors que la profession de secrétaire
est une profession administrative. Très souvent, on ne peut pas
dire à propos des fonctions exercées par un agent
administratif si elles sont plus techniciennes ou plus administratives.
J'ajoute qu'il y avait une mauvaise pratique qui existait à
l'époque dans les laboratoires. Quand un directeur de
laboratoire avait besoin d'une secrétaire, et qu'on ne disposait
pas d'un poste 3D ou 4D permettant de recruter la secrétaire
voulue, mais d'un poste 1B, on disait au patron de laboratoire, ou
plutôt le patron nous disait qu'il allait recruter une
documentaliste ; on recrutait la documentaliste qui faisait un travail
de secrétariat, ou le contraire. Tout ça, ça
n'était pas bon. C'est la raison pour laquelle on a
demandé la fusion pure et simple des deux catégories.
Et qui a fait obstacle ?
Le ministère des Finances. Il a parfaitement compris
qu'il existait au CNRS non pas un problème particulier des
administratifs, mais que certaines fonctions administratives mordaient
sur les attributions techniques et ne ressemblaient pas pour le coup
aux mêmes fonctions exercées ailleurs. Mais toute
réforme en hausse comportant un caractère contagieux, si
le ministère des Finances disait oui au CNRS, il allait
être assailli de moultes demandes provenant d'ailleurs ; or ce
qui est possible financièrement pour le CNRS ne l'était
pas au niveau du budget national.
À l'époque le problème était aigu et
provoquait une forte pression syndicale. À l'heure actuelle, le
problème semble moins aigu, voire même ne l'est plus car
on n'en entend plus guère parler. Je peux donc vous expliquer de
ce qui se passait au moment où la réforme a
été tentée ; mais ce qui se passe actuellement
dans la pratique, je peux moins vous en parler, car nous n'en avons
plus d'échos. En tout cas personnellement, je n'en ai plus
d'échos. La différence par rapport à ce qui se
passait à l'époque a été la
déconcentration avec l'institution des administrateurs
délégués. On fait dorénavant au niveau de
la circonscription administrative ce qui se faisait auparavant au
niveau de la direction du CNRS. C'est une simplification des
procédures, un allègement, mais je ne crois pas que les
problèmes de fond de ce type aient pu davantage trouver de
solution. Non, je crois qu'on est devenu plus sage, et surtout qu'on a
amélioré la situation des administratifs en les
rapprochant des techniciens, de façon telle que le
problème se pose moins aujourd'hui qu'il ne se posait à
l'époque.
Et en ce qui concerne le statut des chercheurs ?
Il y a eu, entre 1971 qui est pour moi ma date de naissance au
CNRS, et 1979, des projets de réforme qui ont abouti plus tard.
Par exemple, il est vrai que l'un des points importants du nouveau
statut de fonctionnaire chercheur trouve sa source dans ce que le
directeur administratif et financier de l'époque avait
proposé.
Des difficultés de la diarchie à la disparition du directeur administratif et financier en 1979
Le premier directeur administratif et financier a été Monsieur Lasry, qui est resté, je crois, deux ans ou deux ans et demi ; puis il a été remplacé par Monsieur Creyssel et le poste de directeur administratif et financier a cessé d'exister en 1979. Que s'est-il passé? Je ne veux pas porter de jugement de valeur, mais, en raison de l'enchevêtrement de leurs responsabilités, le directeur général et le directeur administratif et financier étaient condamnés à s'entendre. C'était donc un système qui avait incontestablement sa valeur, puisqu'il instituait une direction administrative dans une large mesure autonome à la tête du CNRS. Mais encore fallait-il que les hommes s'entendent ! Cela s'est bien passé dans les premières années, disons qu'ensuite l'entente a été moindre, dans les années qui ont précédé la réforme de 1979. D'ailleurs certains directeurs, un directeur général déjà, l'avant-dernier avant la réforme, Monsieur Grégory, s'était ému de la situation. J'ai participé aux conversations qui ont eu lieu dans le cabinet de Monsieur Grégory entre Monsieur Grégory et Monsieur Creyssel... Monsieur Grégory ignorant les statuts du CNRS à son arrivée a vite déchanté quand il a vu qu'il ne dirigeait pas pleinement en raison de l'existence du directeur administratif et financier. Ceci étant, les personnalités respectives de Monsieur Grégory et de Monsieur Creyssel se sont emboîtées et une collaboration s'est faite entre les deux hommes. Il n'en reste pas moins que faisant allusion au monopole du directeur administratif et financier pour l'engagement des dépenses et l'exécution du budget, j'ai entendu un jour Monsieur Grégory dire : "toute décision se traduisant d'une manière ou d'une autre par un engagement de dépenses, il n'y a, à vrai dire, dans les statuts actuels, qu'un homme au CNRS qui ne puisse pas prendre une telle décision c'est le directeur général !". Ce n'était pas tout à fait vrai, le propos était dicté par une certaine amertume, mais il traduisait tout de même la réaction de ce directeur général devant les statuts qui existaient à l'époque.
Quel type d'homme était Monsieur Grégory ?
C'était un homme tout à fait éminent.
C'était une intelligence extrêmement profonde qui avait
une façon particulière de cheminer dans ses
raisonnements, dans son appréhension intellectuelle des
problèmes. Je vous livre là mon appréciation
purement personnelle... Monsieur Grégory était
physiquement une force de la nature, c'était un homme lent dans
son parler, dans son comportement et aussi dans son appréhension
des problèmes. Je ne veux pas dire qu'il ne comprenait pas vite,
je veux dire qu'il voulait aller au fond des choses, et que de ce fait,
voulant aller au fond des questions, les choses étaient lentes :
un problème nouveau se posait, il posait quantité de
questions, il enregistrait les réponses, il posait de nouvelles
questions à partir des réponses reçues et ainsi de
suite jusqu'à ce qu'il ait bien compris.
Il y avait une grosse différence avec Creyssel. Creyssel, que
j'ai connu bien avant que je vienne au CNRS, était une
intelligence fusante. C'était une mécanique
intellectuelle comme j'en ai rarement rencontrée. C'était
un homme qui, lorsque vous lui exposiez un problème très
délicat, non seulement avait compris alors que vous n'aviez pas
fini d'exposer, mais à ce stade avait déjà
pensé à deux solutions, et alors que vous étiez
à la fin de votre exposé était déjà
en train de réfléchir à une troisième
solution. Grégory, ce n'était pas du tout le même
type de personnalité. Grégory était un homme qui
voulait comprendre à fond le problème. Il le comprenait
beaucoup moins vite que Creyssel, mais il allait beaucoup plus en
profondeur et il ne se livrait pas tant qu'il n'avait pas le sentiment
d'avoir totalement compris. C'était assez long par la force des
choses. Mais une fois qu'il avait compris, c'était gravé
dans le marbre. Grégory et Creyssel étaient deux
intelligences entre lesquelles il est difficile de faire une
hiérarchie, c'étaient deux intelligences de type
très différent, mais qui étaient surtout
très complémentaires. C'est la raison pour laquelle, bien
que Grégory ait mal réagi à ce qui
résultait des statuts du CNRS, un couple Creyssel/Grégory
s'est formé. Il n'en reste pas moins que Grégory
souhaitait vivement que les statuts soient modifiés dans le sens
d'un pouvoir unique confié au directeur général.
Il y a eu des projets, mais qui n'ont pas abouti : transformation du
directeur administratif et financier en directeur général
adjoint par exemple. Ce qui était déjà une
réforme d'importance si elle avait abouti, parce que certes le
directeur administratif et financier prenait le titre de directeur
général, ce qui ne changeait pas grand-chose car il
était directeur général bis en ce qui concernait
les pouvoirs qui lui étaient délégués, mais
adjoint, ce qui signifiait qu'il y avait une subordination au directeur
général qui n'existait pas jusque-là en ce qui
concernait les pouvoirs délégués. Mais enfin,
ça n'a pas abouti et Monsieur Grégory s'est
résigné aux statuts tels qu'ils existaient. Il a
quitté le CNRS pour devenir Délégué
général à la Recherche scientifique et technique,
sans que le problème ait trouvé de solution.
Monsieur Grégory a été remplacé par
Monsieur Chabbal qui était déjà dans nos murs
puisqu'il était directeur scientifique pour la chimie. Monsieur
Chabbal était un homme lui aussi remarquablement intelligent,
mais ce qui a peut-être à l'époque rendu les choses
plus difficiles, c'est qu'il avait une forme d'intelligence qui
ressemblait quelque peu à celle de Monsieur Creyssel. Alors que
l'entente était parfaite entre Monsieur Creyssel, directeur
administratif et financier et Monsieur Chabbal, directeur scientifique,
cette entente est devenue de jour en jour plus discutable entre le
directeur général Chabbal et le directeur administratif
et financier Creyssel.
Est-ce qu'il y a eu des points précis de
désaccord ?
F. Aboucaya : Non, il n'y avait pas des points précis,
c'était un conflit d'autorité. On ne peut pas dire que
Monsieur Creyssel et Monsieur Chabbal sont à l'heure actuelle
les meilleurs amis du monde, parce que l'un n'est plus directeur
général du CNRS et l'autre n'est plus directeur
administratif et financier du CNRS ! Ils étaient d'ailleurs
restés les meilleurs amis du monde, car quand Monsieur Chabbal a
été nommé directeur général, il
était un ami très proche de Monsieur Creyssel, mais leurs
fonctions et la nature de leurs personnalités respectives les ont
opposés quand ils ont coopéré, parce qu'ils se
ressemblaient. L'entente qui était possible avec Monsieur
Grégory, dont la forme d'intelligence était
complémentaire de celle de Creyssel, est devenue beaucoup plus
difficile entre Creyssel et Chabbal. Si bien qu'il y a eu des conflits
d'autorité, des frictions, l'un invoquant sa fonction de
directeur général pour dire : "je dirige
l'ensemble du CNRS", l'autre qui n'était pas un physicien
mais un juriste disant : "ce n'est pas ce que prévoient
les textes". Un modus vivendi était trouvé
entre les deux hommes au jour le jour, mais une certaine tension se
faisait jour et s'accentuait avec le temps. Si bien qu'on a
déduit, à tort ou à raison, de cette espèce
de mésentente feutrée par la bonne éducation, mais
non moins existante, que le système de la diarchie était
un mauvais système. Il n'était pas mauvais en soi, c'est
un système qui avait parfaitement fonctionné quand les
hommes s'entendaient. Je ne pense pas que le jugement ait
été exact qui a consisté à dire : le
directeur administratif et financier, la délégation de
pouvoir, le pouvoir bicéphale sont mauvais, la preuve! En fait,
le système est mauvais quand les deux hommes ne s'entendaient
plus. Il y avait une autre solution : le départ de l'un ou de
l'autre, ou le départ des deux ! et changer les hommes. Mais en
1979, on a dit qu'il fallait mettre fin à ce système, qui
n'avait pas fait ses preuves. C'est très discutable, mais il est
vrai qu'on peut dire qu'un système est mauvais quand sa
réussite ne tient qu'à des personnalités.
Qui était ce "on" ?
C'était Alice Saunier Séité, ministre des
Universités et Monsieur Aigrain, secrétaire d'État
à la Recherche. En 1979, il a donc été
décidé que c'était la fin du bicéphalisme.
Une réforme a institué un patron du CNRS, le directeur
général, mais également un second patron, le
président du CNRS. Celui-ci présidait le conseil du CNRS
qui remplaçait le conseil d'administration, une sorte de
gouvernement scientifique du CNRS ; il décidait des programmes,
proposait à la nomination les directeurs scientifiques.
La réforme instituait un directeur général qui
était responsable de la direction administrative, scientifique,
budgétaire du CNRS, le premier a été Ducuing, et un
secrétaire général du CNRS. Ce secrétaire
général était nommé par décret, mais
le texte prévoyait qu'il assistait le directeur
général dans la gestion administrative et scientifique du
Centre. Par conséquent, différence énorme avec le
directeur administratif et financier, il n'avait pas de pouvoirs
propres et n'était qu'un adjoint. Comme le disait d'ailleurs avec
amertume le secrétaire général de l'époque,
Monsieur Roux : "je suis un assistant !". Monsieur Roux
était sous préfet ; son dernier poste avant d'être
nommé au CNRS était le secrétariat
général de la préfecture du Morbihan, je crois. Il
avait appartenu à des cabinets ministériels, celui du
ministre de l'Intérieur, des Affaires étrangères,
c'était un fonctionnaire de très haut niveau, mais dont
les fonctions n'avaient plus grand chose à voir avec celles de
Monsieur Creyssel dans la mesure où Monsieur Creyssel
était patron administratif du CNRS alors que Monsieur Roux
n'était qu'adjoint administratif du directeur
général. À partir de 1979, le directeur
général avait non seulement le droit, mais le devoir
d'avoir des idées, puisqu'il devenait responsable de ces
problèmes. Mais il pouvait avoir des idées
erronées puisque sa formation n'était pas administrative,
financière ou juridique ; et si le secrétaire
général lui disait : "attention Monsieur le
directeur général, vous faites fausse route, ce que vous
voulez faire ne peut pas aboutir pour telles et telles raisons
techniques qui vous échappent", le directeur
général pouvait répondre à son
secrétaire général : "mon cher ami, je vous
ai écouté, mais je ne vous ai pas entendu ; vous estimez
que cela ne peut pas se faire, mais cela se fera quand même parce
que j'en ai décidé ainsi !". Si le
secrétaire général n'était pas d'accord et
se sentait mal dans sa peau, il n'avait qu'à partir!
En ce qui concerne la direction du CNRS, c'est toujours ce
système-là qui prévaut. Mais en 1982, le
décret du 24 novembre, sous l'empire duquel nous vivons
toujours, a modifié le décret organique de 1979. D'une
part, le Conseil du CNRS a cessé d'exister, et est redevenu le
Conseil d'administration classique ; d'autre part, il n'y a plus de
président du CNRS, mais à nouveau un président du
Conseil d'administration. Mais dans les rapports entre le directeur
général et le secrétaire général,
rien n'a changé structurellement.
Les structures sont désormais plus fortes que les
personnes d'une certaine manière ?
Je ne crois pas. Mon expérience des textes et de leur
application m'a depuis longtemps conduit à penser que les
personnalités étaient souvent plus fortes que les textes.
Un même texte appliqué par deux personnalités
différentes ne s'applique pas du tout de la même
façon. Si Monsieur Creyssel avait été
secrétaire général du CNRS, les choses auraient
été différentes de ce qu'elles ont
été avec Monsieur Roux, ni mieux ni plus mal, mais
différentes. De même qu'elles sont différentes
entre Monsieur Roux et Monsieur Didier.
Si les textes présentent un cadre, il y a quand même des
mesures qui les accommodent. Il y a la façon de meubler ce cadre,
et en ce qui concerne le cadre lui-même, ce n'est pas un
règlement de garde champêtre ! Ce qu'on pense souvent
à tort quand un problème juridique se pose et que je dis
: "nous ne pouvons pas faire ça !" ; on me demande
: "où est-ce écrit ?". Ce n'est
écrit nulle part, cela résulte de principes
généraux de la fonction publique et de la jurisprudence
du Conseil d'État. Le texte constitue donc un cadre et les
dispositions juridiques constituant ce cadre laissent elles-mêmes
la place à l'interprétation.
Le conseiller juridique du CNRS
Vous dites que vous êtes entré au CNRS en 1971 ;
pourriez-vous nous rappeler par qui vous avez été
appelé?
J'ai été appelé par Monsieur Creyssel. Je
suis magistrat de profession, j'étais en poste dans la
région parisienne. J'avais connu Pierre Creyssel au Cabinet du
Garde des Sceaux en 1967, quand Pierre Creyssel a été
directeur adjoint d'abord puis directeur du cabinet de Louis Joxe. J'ai
été son collaborateur direct, non seulement nous avons
travaillé ensemble, mais nous sommes devenus amis, si bien que
lorsque nos voies ont divergé et que Pierre Creyssel a
quitté le ministère de la Justice, et que je l'ai
quitté moi-même pour reprendre du service dans les
tribunaux, nous avons continué à nous voir. Un jour,
Pierre Creyssel m'a demandé si je serais intéressé
par les fonctions que j'exerce maintenant.
Vos fonctions sont demeurées indépendamment des
modifications de structure ?
Quand je suis arrivé, j'étais chef de bureau, (le
5A puis 4A cela n'a pas beaucoup d'importance) ; puis le bureau des
affaires juridiques est devenu le service des affaires juridiques.
Entre-temps, une partie des fonctions que j'exerçais a
reçu sa véritable appellation, c'est-à-dire que
j'ai reçu le titre que je porte toujours de conseiller juridique
du CNRS. Je l'étais en fait, mais je ne m'appelais pas comme
ça. À présent, je suis à titre personnel
conseiller juridique du CNRS ; c'est Creyssel qui l'a voulu à un
moment donné.
J'ai d'abord été chef du bureau des affaires juridiques
puis ensuite conseiller juridique du CNRS et chef du service du
conseiller juridique et des affaires statutaires, puis conseiller
juridique du CNRS et chef du service juridique, puis à nouveau
conseiller juridique du CNRS et responsable du service du conseiller
juridique ; à l'heure actuelle conseiller juridique du CNRS et
directeur de la division des affaires juridiques.
Vous êtes conseiller juridique du CNRS rattaché
directement au Directeur Général ?
À titre personnel, oui. Je suis d'une part conseiller du
directeur général pour les affaires juridiques, d'autre
part conseiller juridique du CNRS. Ce qui veut dire que je suis le
conseiller de Monsieur Papon en ce qui concerne les affaires juridiques
comme d'autres sont ses conseillers pour d'autres matières.
D'autre part, je suis conseiller non plus seulement du directeur
général, mais de l'ensemble du CNRS, du secrétaire
général, des directeurs scientifiques, des directeurs
administratifs, des administrateurs délégués...
Est-ce qu'il y a une décentralisation, une
déconcentration des questions juridiques ?
Non, je suis "le" juriste du CNRS !
Et vous êtes "CNRS" ?, contrairement au
contrôleur, qui n'est pas conseiller... ?
Oui, le contrôleur est une antenne du ministère des
Finances greffée sur le CNRS alors que moi j'appartiens au CNRS.
Je suis détaché de la magistrature, mais
détaché sur un emploi CNRS. J'ai trois qualités :
conseiller du directeur général pour les affaires
juridiques, conseiller juridique du CNRS et responsable d'une
unité administrative qui fait partie du secrétariat
général. Cette unité administrative a plusieurs
attributions. Elle comporte trois bureaux : d'une part, le bureau des
textes réglementaires, dont s'occupe Mademoiselle Texier, et qui
consiste à préparer des projets de textes
réglementaires. Dans le temps, nous préparions tous les
textes réglementaires intéressant le CNRS ; à un
moment donné, quand Monsieur Gabriel a été
nommé directeur du personnel, il m'a demandé mon accord
pour une petite réforme. Il estimait que les projets de textes
statutaires de personnel devaient partir sous le timbre de la direction
du personnel et souhaitait que ce soit sa direction qui élabore
ces projets en s'appuyant sur le conseiller juridique puisque c'est lui
qui dit le droit, en lui soumettant les projets pour qu'il en fasse
quelque chose de viable. J'en ai été d'accord. C'est
comme ça que nous avons cessé d'être maître
d'oeuvre pour les projets de statuts de personnel. Nous sommes
maître d'oeuvre pour tous les autres textes, c'est-à-dire
les textes d'établissement. En principe, parce que l'habitude
s'est instaurée depuis quelques années que les textes
soient faits au niveau du ministère.
Par exemple, s'il y avait aujourd'hui l'équivalent de
la création des instituts nationaux des années 1964-1966,
est-ce que la rédaction des projets dépendraient de vous
?Avez-vous directement préparé le projet de l'INSU ?
En ce qui concerne l'INSU, nous avons été saisis
d'un projet qui venait d'ailleurs, mais ce projet a été
discuté de très près avec moi. De même en ce
qui concerne la réforme de l'IN2P3. Il y a eu plusieurs
réunions de travail tant pour le projet INSU que pour la
réforme de l'IN2P3 auxquelles j'ai été très
étroitement associé. En bonne règle, c'est vrai
que nous aurions dû préparer le texte, mais quand un
projet a été établi ailleurs qu'au CNRS, je le
lis, nous l'examinons, nous faisons des critiques des
contre-propositions, on assiste aux réunions...
Quel a été l'impact et l'accueil de ce service
juridique de plus en plus important par la communauté
scientifique, pas simplement au niveau des directions, mais au niveau
du Comité national, par exemple?
- Mlle Texier : Je crois que le service juridique est souvent un
peu vécu comme... un service qui vous embête...
- Je n'ai pas du tout ce sentiment !
- Mlle Texier : En Comité national, on a eu des remarques,
des réflexions tout de même, vous vous souvenez, des
sections disant "le service juridique, on n'en a rien à
faire !" et c'était des réactions de scientifiques
!
- Non, cela n'est jamais venu du Comité national ! Mettons
les choses au point : je suis très consulté par le
directeur général, par les directeurs scientifiques, par
la secrétaire générale du Comité national.
S'il y a quelquefois des problèmes en section, jamais on n'a
discuté l'avis juridique que j'avais donné.
Peut-être y a-t-il parfois le sentiment que le
juridique fait intrusion ?
- Mlle Texier : Oui, c'est ce sentiment.
- Non!, ce n'est pas mon avis !
Est-il est arrivé qu'il y ait des conflits entre des
choix scientifiques et des impossibilités juridiques ?
Il y a eu des divergences entre des choix scientifiques faits
par certains membres du comité national qui n'étaient pas
viables juridiquement. Quand j'ai été consulté par
le directeur scientifique ou par le secrétariat
général du comité national et que j'ai dit :
"telle chose ne peut pas être faite en vertu de telle
jurisprudence ou elle peut être faite mais pas tel aspect de ce
qui est envisagé, etc.", on en a pris note. Il est
certain que j'ai quelquefois entendu parler de grincements de dents qui
ne se sont pas manifestés directement par rapport à moi.
Mais ça, c'est classique. On ne peut pas faire ce qu'on veut,
parce qu'il y a des textes, parce qu'il y a une jurisprudence. Je pense
bien que des gens qui vivent dans un milieu scientifique exclusif, pour
qui ce qui est bon pour la science doit être fait et qui voient
leur proposition refoulée en raison d'impératifs
juridiques, s'ébrouent un petit peu contre un poids qu'ils
jugent excessif. Je n'y peux rien. On m'a dit un jour : "je
préfère être illégal qu'impuissant"
et j'ai répondu : "qui est illégal est impuissant
" car qui prend une décision illégale s'expose
à une annulation par jugement sur recours ou par arrêt du
Conseil d'État et par voie de conséquence risque fort
d'être impuissant un jour.
Sans parler d'illégalité, est-ce qu'il n'y
aurait pas une certaine tendance des chercheurs par exemple à
s'appuyer sur la décentralisation pour passer certains contrats
sans en référer aux instances nationales ?
Sans en référer aux instances nationales,
sûrement pas puisqu'un contrat ne peut être signé
que par le directeur général ou par quelqu'un qui a la
délégation de signature du directeur
général. On ne peut donc pas court-circuiter la direction
du CNRS en matière de contrat.
Il y a la création d'associations qui permettent
à des chercheurs CNRS de signer des contrats sans que le CNRS le
fasse en son nom ?
Plus depuis très longtemps, car la Cour des Comptes a
réagi à juste titre contre ce qu'elle appelle l'existence
d'associations relais. Ce qui n'est pas possible, c'est de constituer
une association qui serait transparente, qui serait en fait le CNRS,
mais qui pourrait faire, parce qu'elle est une association, ce que le
CNRS ne pourrait pas faire, qui gérerait des contrats du CNRS,
des crédits du CNRS. Nous avons à la tête du CNRS
un directeur général et un secrétaire
général qui sont tous les deux très
légalistes, et ce n'est pas moi qui m'en plaindrais ! En
général, les avis que nous donnons sont suivis, mais on a
parfaitement le droit de passer outre. De toute manière, ce
n'est pas propre à la communauté scientifique : quand on
veut faire quelque chose et qu'on en est empêché par un
juriste pointilleux, cela peut agacer les scientifiques parce que c'est
au milieu des scientifiques que nous vivons au CNRS, mais cela agace
aussi bien d'autres que les scientifiques. Non seulement, cela impose
des délais plus longs, mais quand on a une idée dont on
pense qu'elle serait bonne, et qu'on ne peut pas la conduire à
son terme parce que ça pose un problème juridique qui
fait obstacle, on est obligé d'abandonner le projet ! Quand il
s'agit de gens qui ont, de par leur fonction, certaines lumières
juridiques, même s'ils ne sont pas juristes, ils comprennent ;
quand il s'agit de gens qui sont totalement étrangers au droit,
il peut arriver qu'ils ne comprennent pas. Mais ces personnes-là
peuvent évidemment être des directeurs de laboratoire, des
directeurs scientifiques, des personnalités scientifiques, mais
aussi des non scientifiques.
Vous étiez donc en train d'expliquer que vous aviez
trois bureaux dans votre unité administrative...
Il y a donc d'une part Mademoiselle Texier qui,
premièrement, prépare les projets de textes
réglementaires, décrets, arrêtés ou autres
pour le personnel ; deuxièmement, donne son avis à la
direction du personnel en ce qui concerne la préparation des
statuts de personnel ; troisièmement, donne son avis à la
direction du personnel ou aux administrateurs
délégués en ce qui concerne
l'interprétation et l'application des textes de personnel ;
quatrièmement, donne à tout le CNRS ses avis en ce qui
concerne l'interprétation ou l'application de telle ou telle
disposition des textes d'établissement. Le même bureau
examine au plan juridique les projets de statut des unités de
recherche, unités propres et associées. Et enfin le
principal : les actions contentieuses en ce qui concerne le personnel.
Nous sommes des consultants jusqu'au moment où il nous
apparaît à l'évidence que telle décision qui
a été prise à l'égard du personnel, sans
qu'on nous ait consulté et qui provoque un recours, est
illégale et par conséquent va provoquer un jugement
d'annulation ; à ce moment-là nous nous mettons en
rapport avec le service gestionnaire pour conseiller le retrait de la
décision. Cela n'arrive pas souvent.
Le deuxième bureau s'appelle bureau des consultations et du
contentieux. C'est idiot, mais ce n'est pas facile de donner des titres
aux bureaux, parce que Mademoiselle Texier fait aussi des consultations
et du contentieux ! Il est placé sous la responsabilité de
Madame Turin et porte le nom d'affaires générales de droit
public. Il concerne les questions de principe qui permettent à la
direction du CNRS de prendre position sur un problème
donné en prenant en compte d'une part les impératifs de
fait et les spécificités de l'établissement, mais
d'autre part aussi les textes et la jurisprudence applicables, de
manière à ce que la position prise ne soit pas
illégale. Par exemple, sur l'application de la TVA au CNRS, sur
une étude sur la légalité des manipulations
génétiques ou sur les expérimentations sur des
sujets humains volontaires, ce que devrait ou ne devrait pas faire le
CNRS à la lumière de la loi sur l'assurance construction.
Il s'agit de "consultations sur les problèmes juridiques
autres que ceux relatifs au personnel et aux textes régissant
l'établissement" : application des marchés par
exemple, droit des constructions ; mais aussi les "actions
contentieuses autres que celles relatives au personnel" ;
"examen des projets de conventions" : les relations avec
l'industrie. L'examen des conventions est systématique. Le
directeur général ne signe pas une convention sans avoir
l'avis de la division des affaires juridiques, et il y en a beaucoup, de
même qu'il y a beaucoup d'affaires contentieuses, devant les
tribunaux administratifs, le Conseil d'État, les tribunaux de
grande instance, les cours d'appel, ou la cour de cassation, c'est
très lourd !
Le bureau des consultations et du contentieux a aussi pour attribution
la "préparation des délibérations du Conseil
d'administration en matière de dons et legs et suivi des
procédures relatives à la réception de ces
libéralités" : le CNRS a ce qu'on appelle une
personnalité morale, c'est-à-dire qu'il existe
juridiquement non pas à travers son ministère de tutelle
mais par lui-même, et en cette qualité peut non seulement
passer des contrats en tant que CNRS, mais aussi être
bénéficiaire de donations ou de testaments. Dans leur
immense majorité, ces dons et ces legs sont faits au
bénéfice de la recherche sur le cancer. Il y en a
énormément et de très gros legs ! Nous avons eu un
legs de l'ordre de 4 ou 5 millions de francs lourds. Il y a d'une part
à 98% des legs pour le cancer, mais aussi des legs pour d'autres
activités du CNRS et quelques legs sans affectation. Ces legs
doivent être approuvés par le Conseil d'administration du
CNRS. Le bureau de Madame Turin fait le travail en amont : saisine par
le notaire chargé de la liquidation de la succession, contact
avec ce notaire, contact avec les héritiers du testateur,
contact avec des banques, avec la Caisse des Dépôts et
Consignations, etc. pour liquider la montant de l'avoir réel du
testateur jusqu'au moment où on saisit le Conseil
d'administration en lui proposant d'accepter le legs. Si l'on estime
que le legs est déficitaire pour le CNRS, qu'il comporte des
charges plus importantes que l'actif, on le refuse sans le
présenter au Conseil d'administration. On ne va devant le
Conseil d'administration qu'à des fins d'acceptation. Une fois
que le conseil d'administration a accepté, il y a le suivi des
procédures relatives à la réception de ces
libéralités et la gestion ou la vente des immeubles
légués. Il y a aussi, pour être complet, les
accidents d'automobile concernant les véhicules du CNRS. Le CNRS
est, comme tout organisme d'état, son propre assureur. Quand il
y a un accident de voiture dans lequel un véhicule du CNRS est
impliqué, le bureau des consultations et du contentieux agit
exactement comme une compagnie d'assurances.
Le troisième bureau est le bureau des accidents du travail. On
s'étonne quelquefois de ce que les accidents du travail soient
rattachés à mon équipe. Mais il y a une imbrication
trop forte des problèmes juridiques avec la gestion des accidents
du travail pour que cela puisse être traité par des
services qui ne sont pas juridiques. La première démarche
de n'importe quel service administratif chargé d'accident du
travail, quand il reçoit une déclaration, consiste
à se demander s'il s'agit bien d'un accident du travail.
Quelquefois, la réponse est évidente ; mais très
souvent, elle ne l'est pas du tout et pour répondre à la
question, il faut faire appel à une jurisprudence
extrêmement complexe et évolutive. Si nous ne
reconnaissons pas l'accident du travail, l'accidenté peut se
pourvoir contre notre décision, d'abord devant une commission de
recours gracieux, puis éventuellement au plan contentieux devant
la commission de première instance de la sécurité
sociale, service de tous les tribunaux de grande instance, dont le
jugement peut être frappé d'appel, qui peut être
lui-même frappé d'un pourvoi en cassation ! Les
accidentés, ou les gens frappés d'une maladie
professionnelle, peuvent ensuite faire un pourvoi en ce qui concerne le
taux d'incapacité ; c'est le contentieux médical qu'on
appelle contentieux technique. La gestion des accidents du travail a un
caractère juridique sur lequel peuvent se greffer toute sorte de
contentieux. Si les accidents du travail étaient
gérés par les affaires administratives ou par la direction
du personnel, cela voudrait dire qu'ils devraient nous consulter de
façon constante pour la reconnaissance du caractère
professionnel de l'accident ou de la maladie, et, le contentieux du
CNRS n'étant pas déconcentré, il faudrait que le
dossier fasse des navettes constantes entre chez moi et chez eux ou
qu'on fasse des copies... Dans tous les ministères, c'est le
service ou la sous-direction chargée des affaires juridiques qui
gère les accidents du travail.
Ce n'est pas la première fois que je vous entends
faire la comparaison entre le fonctionnement du CNRS et le
fonctionnement d'un ministère
Bien sûr, nous sommes un organisme d'état et nous
sommes une administration centrale. Pourquoi ne pas comparer avec les
autres administrations centrales des services de l'État ? La
science est la finalité du CNRS. L'administration de la science
repose sur une infrastructure juridico-administrative qui obéit
aux mêmes impératifs que l'administration tout court.
Est-il possible de faire la part des questions juridiques qui
sont directement en prise avec la finalité scientifique du CNRS
de celles qui ne sont pas spécifiques à cette
finalité ?
Il est bien évident que la gestion ou le refus de gestion
d'un accident du travail est sans aucun impact sur la gestion
scientifique. Je n'en dirais pas autant des autres activités de
ma division. Les positions que nous prenons peuvent, dans certains cas,
contrecarrer tel ou tel projet scientifique. À l'égard de
la finalité scientifique du CNRS, le plus important est notre
rôle de conseiller. Dans la mesure où nous formulons des
avis sur ce que veut faire le CNRS, sur les conventions qu'il veut
passer ou sur un projet de statut de laboratoire, il est vrai que nous
pouvons gêner les scientifiques dans ce qu'ils veulent faire.
Pour autant, il ne faudrait pas penser que l'activité juridique
au CNRS est une espèce de verrue surajoutée à
l'organisme. C'est totalement faux, car cette activité s'inscrit
dans un ensemble et elle est interdépendante de cet ensemble. Je
pense qu'entre la fonction du juriste et celle du chercheur, il y a une
véritable interaction. Imaginons qu'à la suite d'une
étude faite chez moi sur la légalité d'un projet
scientifique tel que les manipulations génétiques ou
certains modes d'expérimentations, on s'aperçoive que ce
qu'on projette de faire se heurte à la législation
existante ; j'en ferai part alors au directeur général.
Je présume que le réflexe du directeur
général consisterait à saisir le ministre de
tutelle en lui demandant d'envisager de déposer un projet de loi
modificatif du texte existant pour tenir compte des
réalités concrètes de l'établissement. Il
en résulterait un assouplissement de la législation pour
prendre en compte les spécificités du CNRS et la
nécessité des modes d'actions dont il s'agit.
Le droit n'évolue pas à la même rapidité que
la science, la science va vite et les textes, législatifs ou
réglementaires, ne naissent qu'après un délai de
gestation qui est souvent très long. Il faut savoir que quand un
texte sort, quelqu'il soit, il est déjà
dépassé, parce que quand ce texte est conçu, c'est
que sa nécessité s'en fait sentir. Entre le moment
où le texte est conçu et le moment où ce texte
voit le jour, s'écoule un délai très long. Compte
tenu de ce délai de gestation, le texte d'actualité quand
il a été conçu est dépassé quand il
naît. Et le travail du juriste est très difficile en ce
qu'il consiste à le faire respecter sans être pour autant
ignorant des réalités de la vie dans l'organisme. Il faut
être ouvert sur les réalités concrètes tout
en veillant à ce que la légalité ne soit pas
piétinée.
Le CNRS a imaginé quantité de modalités
d'interventions. Je crois qu'il en a imaginé dix en dix ans :
les laboratoires associés, les actions thématiques
programmées, les actions spécifiques, les recherches
coopératives sur programme, etc., parce que de façon
empirique la nécessité de ces modes d'intervention se
faisait jour au contact des réalités. Toutes ces
choses-là n'ont pas été codifiées et
pourtant elles existent, le droit suit et même en l'absence de
texte. Quand on me propose des projets de convention aux fins de
création de groupements scientifiques, je pourrai dire qu'il n'y
a pas de textes sur les groupements scientifiques, que je ne les
connais pas. Mais il y a une jurisprudence interne qui s'est
créée et je prends position à partir de cette
jurisprudence interne, mais aussi à partir de ce que, sur un
plan plus général, le CNRS et un organisme d'État
peuvent faire ou ne pas faire.